| ——2008十大国企典型报道(上)为了进一步宣传国有企业改革发展取得的成就，树立国有企业的良好形象，经中央领导同志批示同意，中央宣传部、国务院国资委近期组织中央主要新闻单位对中国南车集团公司、中国中钢 |
——2008十大国企典型报道(上)
为了进一步宣传国有企业改革发展取得的成就，树立国有企业的良好形象，经中央领导同志批示同意，中央宣传部、国务院国资委近期组织中央主要新闻单位对中国南车集团公司、中国中钢集团公司、中国交通建设集团有限公司、招商局集团有限公司、武汉钢铁(集团)公司、青岛海信集团有限公司、沈阳机床(集团)有限责任公司、河南天冠集团有限公司、潍柴控股集团有限公司、深圳水务(集团)有限公司等十户2008年全国国有企业典型经验进行集中宣传报道。
《国企》杂志记者与中央主要新闻单位一道，对以上10大典型企业进行了深入采访，并以专题的形式分上下两篇在第7期、第8期上刊发。
中国南车
三大法宝改造老国企
科学的战略、强大的创新能力、清晰的产业整合——这三大法宝使得有百年历史积淀的南车变身为有国际竞争力的新国企
中国南车集团总经理赵小刚还清楚地记得，上世纪90年代，南车集团的前身——原中国铁路机车车辆工业总公司在当时“孔雀东南飞”的背景下，遭遇人才严重流失的窘境。
他也忘不了，2000年中国铁路机车车辆工业总公司脱离铁道部分拆为南车、北车两大集团，他担任南车总经理后面临的产业重复布局、冗员过多、效率低下的现实。
那些年，在和国内外同行、专家交流时，最常探讨的话题就是：像南车这样的老国企还能不能搞好？
如今，各种喜人的统计数据以及奔驰在高速铁路上的“和谐号”都让赵小刚可以自信地回答：不但可以搞好，还可以搞得很好。
第一号文件——寻找新战略
典型的老国企都曾经有格外崇高的理想，但是在市场大潮中，由于没有适合企业的发展战略，往往举止失措，陷入困境。老国企的新生，常常是从制定科学的战略开始的。
当年机车车辆工业从铁道部脱钩重组，形成了全新的竞争格局。赵小刚等南车领导认识到，只有清晰的发展思路、系统的发展措施，才能实现企业快速、长期、可持续的发展，因此将战略的研究、制订作为头等大事。集团成立不久，南车就以第一号文件的形式对战略问题进行了专项安排。
在战略定位上，南车集团非常珍惜自己作为装备制造业中央企业的身份，也高度认同国务院国资委的要求：加快培育形成具有国际竞争力的综合性装备制造集团，培育和形成国家重大技术装备研发和制造基地。
在此基础上，中国南车确立了“生产一流的产品，拥有一流的技术，培养一流的员工，向用户提供最有价值的绿色产品，将企业打造成最具社会责任的行业先锋”的经营宗旨，提出了“2010年进入全球轨道交通装备制造业三强，2015年向世界500强企业迈进、‘中国南车’成为全球知名品牌”的发展战略目标，并形成了科学规范的战略管理体系。
在大的战略目标下，南车不失时机地抓住难得的战略机遇。根据党中央提出的树立科学发展观、建设创新型国家的战略要求和铁道部建设和谐铁路及国资委关于加强企业战略管理的要求，南车牢牢把握加快企业自主创新和振兴装备制造业的战略机遇期，紧紧抓住中国铁路高速重载和城市轨道交通快速发展的关键机遇。南车的迅速发展，这是一个至关重要的因素。
对一个现代企业来说，再好的战略如果不随环境变化而调整，也会逐渐僵化，失去活力。南车整体改制为股份公司后，以“新南车、新发展”为主题，已初步完成了新版战略修订工作，将以国际领先为目标、以全球业务为着眼点，从以内生式发展为主向以外延式发展为主转换增长模式，实现新的、更大发展，再用3-8年时间，达到进入全球业内三强、中央30-50家具有国际竞争力企业、世界500强企业的目标。
自主创新走新路
几年前决定引进国外动车组先进技术时，其技术路线也曾受到一些舆论的强烈质疑——一些行业“交出市场却换不来技术”的尴尬会不会重新上演？
承担动车组项目的中国南车四方股份公司打消了人们的质疑。他们坚持“以我为主”，在成功引进消化吸收国外时速200公里动车组先进技术的基础上，迅速形成动车组的国产化批量生产能力。更重要的是，该公司迅速同步实现再创新，完全搭建起了国际先进的高速动车组技术平台，于2007年底自主研制出了中国首列时速300公里及以上动车组。具有自主知识产权的16辆长大编组座车动车组于今年6月刚刚下线，世界首创的卧铺动车组也将问世。
对这个问题，赵小刚有深刻的见解。他说，在技术引进过程中要注意把握三个关系：一是引进技术和合资合作的关系。在合资合作中牢牢把握住企业的控制权，不能丧失自己的品牌和市场。二是引进技术与消化吸收的关系。引进技术，不能光引进组装线，把企业变成一个单纯装配厂，而核心技术仍掌握在他人手里。引进技术关键在于消化吸收，进行技术引进的配套投入。三是引进技术与自主创新的关系。引进技术后，要快速建立基础的研发平台、制造平台和产学研联合开发平台，给自主创新预留空间。事实上，技术可以引进，技术创新能力却要靠自己培育。只有具备了这种创新能力，先进技术才能真正为我所有、为我所用。
处理好这三个关系的关键无疑就是“以我为主”。为了实现“以我为主”，随着技术引进项目的开展，中国南车同步提出了先人一步建设设计、制造、产品“三大技术平台”的举措。各业务板块均根据自身产品特点，制订三大技术平台建设的项目书，并在经过科学评审后分步实施。南车内部的优势人力、物力、财力向着三大技术平台的建设集中，通过有组织的学习和产品开发实践，获得只能由企业自我生成的创新能力。
产业整合激发活力
近年来，遵循“突出主业，突出管理，突出效益”的思路，南车专注于企业核心竞争力的提升。
针对过去“主业不大，辅业不强，重复布局，资源分散”的状况，南车提出“主机产品集约化、重大零部件专业化、一般零部件市场化、后勤辅助社会化”的对策，大手笔地调整产品布局，南车先后推进了电机业务、货车业务、电力机车资源整合工作，形成整体合力。特别是货车业务整合，以现代化大生产理念，利用参与整合各方的自身优势，科学确定新的产品结构布局和定位，令相关企业在整车制造、整车修理、关键部件上形成专业分工和规模生产，从而构筑起具有中国南车特点的“长江框架”。
2007年11月，新组建的中国南车长江车辆有限公司在武汉正式运营，一个具有年新造货车11000辆、修理货车17000辆和出口配件40000吨能力的亚洲最大规模货车研发制造基地正在形成。而在以前，组成长江公司的几家企业，都生产同样的产品，都没有规模效应，而且常面临内部的竞争。
在不断整合的过程中，南车集中清理多经企业，集中资源做最熟悉、最擅长的轨道交通装备业和专有技术延伸产业，投入重金打造产业龙头，已经建成中国最大的电力机车研制基地、全球最大的高速动车组研制基地、全球技术领先的大功率内燃机车及柴油机研制基地、中国最大的铁路客车研制基地。
2007年，中国南车启动了集团成立以来最重要的一次改革，整合集团最优质的经营资产，整体重组成立了中国南车股份有限公司。这标志着中国南车在发展成为全球领先的装备制造集团的道路上迈出了至关重要的一步。
赵小刚印象
赵小刚个子不高，举止稳重，谈吐清晰。
他的开场白是十多年前经历的两件事。一次是在国家行政学院举行的中法国企研讨会上，当时集中讨论国有企业能不能搞好。后来勉强有一个结论：国企可以搞好，但是一个世界性的难题。
另一次是东西德合并后，一个厂长来中国介绍经验。那时西德的企业整合了一个东德的国企，比较成功。但是那个国企不过8000人，和南车下属一家公司差不多。在整合过程中还投入了大量资金。对中国的国企来说，这样的经验缺乏操作性。
中国的国企改革，何其难也。不过，结合南车的经历，赵小刚终于很有底气地说：我们的国企，不但能搞好，而且能搞得很好！
这句话，好像在他心中积蓄已久，不吐不快。
当然，关于国企能否搞好的问题，今后还会有持续的讨论。
数据
中国南车营业收入由2000年成立之初的106亿元增长到2007年的327亿元，经营规模增长2倍，年均递增17.5%。截止到2007年，南车成立七年累计实现销售收入1365亿元，实现利税82亿元；国际业务快速发展，出口签约额增长了近10倍。目前，南车主产品国内市场占有率超过50%，动车组更高达80%；积极开拓国际市场，产品已覆盖北美、南美、中东、中亚、非洲、东南亚、南亚、澳洲等30多个国家和地区。
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